Historique et principe du Lean Management

Ci-dessous une publication que j’ai trouvée sur le NET qui me paraissait très intéressante à diffuser.

Vos expériences dans ce domaine m’intéressent : n’hésitez pas à les partager sur ce blog !

Historique et principe du Lean Management

La naissance du Lean Management englobant l’ensemble de la chaine de valeur depuis la conception produit jusqu’aux bras du consommateur et considérant pleinement l’importance de la ressource humaine comme pilier de la démarche.

Le terme “Lean” est apparu pour la première fois dans le livre “The machine that changes the world” de James. P. Womack et Daniel T. Jones1 paru en automne 1990. Si pour autant ce livre s’est bien vendu (+de 400.000 copies…), il n’en est pas moins selon leurs auteurs eux-mêmes un large éventail de benchmarcks récoltés de part leurs périples à travers le monde.

Et déjà, Toyota y était reconnue comme “pionnier” dans ce que l’on nomma : Lean Production. Lean production car au départ la vision du système n’avait pas été cerné dans toute son amplitude. La définition que l’on pourrait donner est la suivante : “Faire de plus en plus avec moins en moins”.
Ou bien de manière plus concrète : “Tendre à réduire les délais de livraison de telle sorte qu’il soit possible que la plupart des produits soient réalisables à la commande et ajouter ou retirer de la capacité que par petits incréments”. Ou encore de manière synthétique : “La Production au plus juste”.

L’année suivante, 1991, fut une année de récession aux Etats-Unis qui a amené bon nombre de sociétés à revoir leur stratégie fondamentalement. “The Machine that change the world” est donc arrivé sur un marché à la recherche de nouvelles solutions. Très nombreux furent les managers à demander “comment faire de même” et “quels sont les principes clefs qui doivent guider nos actions ?” Ainsi, un autre livre : “Lean thinking” a été commis par les mêmes auteurs, fin 1996, pour y répondre et reprendre ce qui devait être les 5 principes du Lean :

1°) Bien spécifier la valeur ajoutée attendue par le client.
Différentes distorsions on été relevées : s’enfermer dans une vue purement financière et chercher à extraire des profits sur le compte de ses fournisseurs ou à l’insu de ses distributeurs ou clients (E-U). Ne pas non plus se faire plaisir dans la complexification propre à certains ingénieurs-concepteurs (Allemagne). Ou encore avoir une vue très locale de créer de la valeur (Japon).
En résumé : ne pas se laisser guider par la seule perspective d’une économie d’échelle, ignorer les investissements capitalistiques et la technologie en place pour, au contraire, consciencieusement chercher à définir la valeur ajoutée qui en terme de produits spécifiques avec des caractéristiques précises offertes à un prix choisi satisferont une cible client bien identifiée. Cela nécessite de repenser les sociétés sur la base de lignes produit avec des équipes produits fortes et par la même de réorienter le rôle des experts techniques.

2°) Identifier clairement l’ensemble du processus créateur de valeur.
Le processus de création de valeur représente en fait toutes les actions spécifiques prodiguées sur un produit lui aussi spécifique pour traverser les 3 grandes phases de management de tout activité industrielle : l’activité de résolution de problème propre à la gestion du cycle de vie du produit et allant notamment du concept jusqu’au plan de définition détaillé et du développement au lancement en série; l’activité de management de l’information allant de la prise de commande, la planification détaillée jusqu’à la livraison; et l’activité de transformation depuis la matière première jusqu’au produit finis dans les mains du client final.
A ce stade, 3 types d’actions peuvent être discernés tout au long de ce processus :
– les étapes créatrices de valeur ;
– les étapes non créatrices de valeur mais étant incontournable ;
– les étapes représentant à proprement parlé un gaspillage, puisque non créatrices de valeur et évitables.
Souvent la cause de ces gaspillages est le fruit d’un manque de vision globale. La confidentialité peut en être la cause mais c’est surtout un format tenace qui tient autour de la compagnie comme référence de performance. Le Lean Management doit nous amener à envisager la notion de Lean Supply Chain comme canal pour l’ensemble du processus de création de la valeur ajoutée. Il n’est pas question d’intégration verticale mais bien d’alliances volontaires, respectant les intérêts de chaque étape et qui dure autant que le produit lui-même.  3°) Instaurer un flux (continu) entre les activités créatrices de valeur.
Cela est bien souvent contre-nature, peut-être parce que nous sommes tous nés avec l’impression de pouvoir optimiser les activités en les regroupant par fonction ou département et en travaillant par lots. Une fois que cela est engagé chacun y trouve en fait son “confort”. Les équipements sont spécialisés dans cette optique, ensuite l’aspiration des employés à faire carrière dans ce domaine et la pression des contrôleurs de gestion à maintenir les équipements coûteux pleinement utilisés travaillent à l’encontre d’un changement pour la mise en flux.
Henry Ford fut le premier, fin 1913, à réaliser l’énorme potentiel de la mise en flux. Il réduit de 90% la charge et le temps d’assemblage final du fameux model T. Il répercuta ensuite cette démarche à la fabrication des pièces, enregistrant des gains similaires. Mais ce n’était là qu’un cas spécifique : grands volumes pour un model unique sur près de 20 années…
Après la Seconde guère Mondiale, Taiichi Ohno et ses collaborateurs dont Shigeo Shingo, de Toyota réussirent à poser les préceptes d’une approche plus générale : la mise en flux avec de petits volumes, avec des douzaines voire centaines de variantes.

L’approche Lean de la mise en flux doit se faire de telle façon à ce que chacun y trouve effectivement intérêt. Ce qui nécessite de repenser l’orientation du travail à tous les niveaux. (Lean strategy : part III – Lean Thinking).

4°) Enclencher l’activité par appel du client : mise en place des flux tirés.
La mise en flux produit rapidement une réduction drastique des temps d’écoulement. Il est alors possible de produire à la commande. La demande client tend alors à ce stabiliser, à l’identique l’effet de vague des campagnes promotionnelles disparaît. Les flux tirés sont une répercussion vers l’amont de ce principe ou rien n’est produit sans un besoin immédiat en aval.

5°) Pourvoir à l’amélioration continue des éléments ci-dessus.
C’est un cercle vertueux. Les interactions avec les principes précédents ouvrent la voie à des possibilités sans fin. Avec le flux mis en place les gaspillages sont exposés ; tout à chacun peut alors apporter sa contribution pour la satisfaction du client final. Cette transparence.
Kaikaku & Kaizen.
Les changements radicaux (kaikaku) permettent d’enclencher la démarche et de pourvoir à la mise en flux. Les niveaux de gain sont de l’ordre de 100% en productivité et une réduction des temps d’écoulement de 90%, ainsi que des encours. Les défauts qualité sont généralement divisés par deux ainsi que les accidents du travail. Et, ce n’est que le début car l’amélioration continue (kaizen) permet quant à elle de reproduire de gains similaires en productivité dans les 2 à 3 années.

Le Lean Thinking et ses 5 principes trouvèrent un écho considérable. Mais ce ne fut qu’en 2001, année de récession, suivie par 2002 ou les bourses mondiales subirent un véritable crash qu’il y eu un réel deuxième catalyseur important pour la recherche de nouveaux modèles et de changement radicaux pour de nombreuses sociétés.
Le concept “Lean” paru en automne 1996 avait eu le temps d’évoluer pour devenir “Lean entreprise” ou “Lean Management” considérant alors l’ensemble de la chaine de valeur depuis la conception produit jusqu’aux bras du consommateur et surtout en considérant pleinement l’importance de la ressource humaine comme pilier de la démarche.

Source: http://www.festo-didactic.com/fr-fr/actualites/historique-et-principe-du-lean-management.htm?fbid=ZnIuZnIuNTQ5LjE2LjE2LjMzNzk

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